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曹思源

宪政 兼并与破产

 
 
 

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关于我

1968年6月毕业于中共江西省委党校理论部(本科), 1982年毕业于中国社会科学院研究生院,先后在中央党校、国务院研究中心、国务院办公厅和国家体改委工作, 1988年10月下海创建民办研究机构, 1999年被《亚洲周刊》评为"影响中国新世纪的50位名人"之一。 敬请需要回复的朋友,可留下您的称呼和联系方式。 我的邮箱地址:siyuan-cao@163.com

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《大弯路》连载二十二  

2009-12-03 10:26:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第八章 国企私企优劣考(五)

E

并购之后的企业重组要点:

企业并购完成之后,资产重组就走到了前台。重组工作做好了,并购工作的经济效益才能体现出来。而做好重组工作涉及面很广,其中主要有四个方面:

<>转变思想,更新观念

1、树立市场经济观念

企业并购重组,对于所有企业从业人员都会有很大的震动,尤其是被并购企业的管理干部和员工,难免有一种被动情绪或抵触情结。这时很需要以生动活泼的形式做一些思想工作,使大家树立市场经济观念,主要是正确认识竞争与优胜劣汰,鼓励干部职工焕发竞争精神与团对精神,齐心协力争取下一个回合的胜利。

2、体现人格平等观念

在并购重组的企业,合作共事的干部职工中,不可避免有一部分人来自原先的兼并企业,而另一部分人来自原先的被兼并企业,前者容易产生优越感,后者容易产生自卑感。二者容易产生矛盾或摩擦,互不服气,形成山头主义。这些情况当然不利于企业的健康发展,有优越感的人有必要主动克服优越感,以人格平等的观念和行为,去感化和帮助有自卑感的同事,共铸重组企业新的辉煌篇章。俗话说,天时地利人和,没有人和是辉煌不起来的。

<>确立主导产品与发展战略

1、以市场分析为指导

主导产品及其发展战略是企业的生命线,而主导产品、发展战略的确立,当然不能仅凭主观愿望,而要以科学的市场分析为指导,既需要深入调研,又需要广泛地占有相关的统计资料,尤其要防范夕阳产业的蒙蔽和诱惑。

2、以企业现有资源优势为基础

一般来说,资源优势不可能凭空而来,它总是与并购双方企业原先的资源特点联系在一起的,以此为基础,进行合理的调配,加上新的增量,才能造就新的增长点。

3、慎重初战,选准突破口

并购重组的企业与新创办的企业不同,它已经有过一段历史。或辉煌、或曲折的过去,使人们对它的未来特别敏感。重组之后的企业更经不起折腾。它的一举一动、一成一败,对社会的影响,对自身未来发展的影响都比较大。因此务必慎重初战,选准突破口。宁可准备的更充分一点,再把开场锣鼓敲响。

<>调整管理队伍

1、主要管理者要选准,在并购重组过程中要力争提前介入

企业经过并购重组,实际上已经是产权(股权)易主,除了个别特例之外,一般都要调换主帅。对这个主要管理者的选择,是关系全局的事,最好提前考虑,提前确定,并让这一主事者尽早介入交购过程,使他在参与并购过程中提前熟悉并购对象的情况,提前酝酿重组发展的战略。这比重组锣鼓敲响之后主帅才仓促上阵的效果要好得多。

2、原有管理者当调整则调整,要注意发挥其积极作用

对并购之后企业的管理团队,原则上应由主要管理者组阁,根据新的发展战略,该换马的要当机立断,以免贻误战机。但对原有的管理层,不能排斥,要注意用其所长,尽量发挥他们的积极作用。

<>健全并切实执行新的管理制度

并购重组的企业要在总结原先并购者与被并购者的经验的基础上,建立健全新的规章制度。要发扬传统的积极影响,防止传统的消极影响,切实贯彻执行新的管理规范。这主要包括人力资源管理制度、经营管理制度、财务管理制度、技术管理制度、安全保卫制度等等,这里就不一一详述了。

 

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